Episode 13

Why do IT start-ups fail? Does it take more than technology?

„To develop a platform that is scalable and that expands into different industries, different technologies, we're talking about at least 5 to 6 years development.“

Welcome to "Querverlinkt – Technology outside the box"

In our 13th episode, we have tech investor and sales professional Michael Ladendorf as our guest. Last year we had him on this podcast to discuss, why there is no German Amazon. A very exciting episode, which you can listen to here. The third expert on board today is Pritu Detemple, founder and CEO of "Go for Sales" sales development. Today we explore the question of why technology companies fail in the IT environment. Is it because of the sales culture? What does it take for successful technology sales? Are we really the land of doubters? Or is  financing still the big hurdle?

As always, enjoy!

Transcription

Thomas Sinnwell: Herzlich willkommen Herr Ladendorf! Sie waren schon mal bei uns. Ich freue mich, dass wir heute in einer zweiten Runde zu einem anderen Thema sprechen. Ich habe noch einen zweiten Gesprächspartner mit an Bord, das ist der Pritu Detemple. Und gemeinsam wollen wir heute der Frage nachgehen, warum Technologie-Gründungen im Bereich IT in Deutschland öfters schiefgehen. Bevor wir einsteigen, vielleicht nochmal für alle, wenn Sie sich nochmal kurz vorstellen würden. #00:00:31.3#

Michael Ladendorf: Nochmal vielen Dank, es hat mir das letzte Mal auch sehr viel Spaß gemacht über Amazon ein bisschen zu philosophieren oder warum geht das hier nicht. Michael Ladendorf, ich war mal eine Zeit lang bei zwei DAX-Konzernen gewesen, der Fresenius AG und der Deutschen Telekom. Ich habe dort verschiedene Positionen, unter anderem auch Vertriebs- und Geschäftsmodell-Themen vorangetrieben oder mit vorantreiben dürfen. Ich bin seit 14 Jahren selbstständig, investiere in Unternehmen. Aber ich sage immer salopp, ich habe kein Geld. Also deswegen muss ich mein Know-how und meine Erfahrung zuerst einmal investieren und helfe dann diesen Unternehmen, dass sie sich weiterentwickeln, dass sie eskalieren. Und: Was mir auch sehr wichtig ist, vielleicht kommen wir heute auch darauf, was sie richtigmachen können im Hinblick auf Technologie-Transformation in die Marktwirtschaft hinein und damit in kommerzielle Modelle hinein.

Thomas Sinnwell: Danke schön! Pritu, sei doch bitte so nett und stelle dich auch noch vor.

Pritu Detemple: Gerne! Mein Name ist Pritu Detemple, ich bin der Geschäftsführer der GO FOR SALES Vertriebsentwicklung. Wir bauen Vertriebseinheiten auf. Da fragt immer jeder: Was sind denn Vertriebseinheiten? Eine Vertriebseinheit ist eine kleine Abteilung. Also, anstatt die großen Schlachtschiffe im Vertrieb aufzubauen, setzen wir lieber auf agile Schnellboote. Und die sind in dem heutigen Markt und auch grad, vielleicht kommen wir da drauf auch nochmal, explizit im IT-Umfeld viel effizienter.

Thomas Sinnwell: Schön! Ich bin dann jetzt hier in der Runde dann der Techniker. Ich möchte mal grad mit einer These, die du gerne vertrittst, mal anfangen, das ist: Der Vertrieb in den USA, das ist alles viel besser als bei uns.

Pritu Detemple: Es kommt drauf an. Also der frühe Vertrieb ist in den USA besser. Wenn wir zum Beispiel sehen grad bei IT-Unternehmen, kann ich mal vielleicht eine Frage stellen: Was meint ihr denn, wie viele Mitarbeiter müssen im Unternehmen sein, damit der erste Vertriebsmitarbeiter dazukommt?

Michael Ladendorf: Jenseits der 20, aus meiner Erfahrung.

Pritu Detemple: Wenn es gut läuft, zehn, zehn Mitarbeiter, dann kommt der elfte, ist der Vertriebler, aber manchmal 20plus. Ja, das ist genau das. Und denken Sie, was ist das in den USA?

Michael Ladendorf: Direkt von Anfang an sind da Vertriebler dabei.

Pritu Detemple: Ja, exakt!

Michael Ladendorf: Ist meine Wahrnehmung.

Pritu Detemple: Genau! Also da ist meist der Co-Founder der Vertriebler. Man hat einen Techniker und man hat dann einen, der sich so mit den betriebswirtschaftlichen Sales auseinandersetzen soll. Das heißt, ein Zweierpack, einer macht Technik …

Thomas Sinnwell: Du siehst das jetzt so, dass das dann der primäre Grund ist, warum dann, ich sag mal so, diese Technologie-Gründungen in den USA besser funktionieren?

Pritu Detemple: Ja, weil dieses agile Konzept, was eh in den IT-Unternehmen eigentlich verankert ist, was die Entwicklung angeht, diese schnellen Iterationen, auch schnell Feedback holen, funktioniert das. Wir kennen so Dinge wie Scrum zum Beispiel, wo sehr viel abgestimmt wird und auch in kurzen Zyklen auch immer wieder Feedback eingeholt wird, das braucht man im Markt auch. Man muss schnell herausfinden, ist der Markt auch bereit für mein Produkt. Der Deutsche, das sind natürlich immer Stereotypen, aber wenn man so einen Stereotypen aufbauen darf, der Deutsche versucht immer, das perfekte Produkt zu entwickeln und dann an den Markt zu gehen und dann erstaunt zu sein: Oh, es gibt gar nicht so die Absatzzahlen, es gibt gar keinen Absatz dafür. Ich habe keinen Markt dafür. Und dann ist es natürlich viel schwieriger, so ein fertiges Produkt wieder iterativ aufzuarbeiten als direkt den Kunden daran teilhaben zu lassen.

Michael Ladendorf: Für mich sind es eher zwei, drei andere Sachen zusätzlich, neben dem Vertriebsthema, da ist es wirklich, in der Gründungszene sind die Teams viel heterogener strukturiert. Das heißt, nicht nur ITler oder Techniker in irgendeiner Form, sondern auch Marketingleute, Vertriebsleute, und vielerorts auch schon Personalleute, habe ich gesehen, gerade im Silicon Valley. Was aber glaube ich der ausschlaggebende Punkt in den USA ist, ist erstens das Geldthema - wie wir das letzte Mal auch diskutiert haben, ist sehr stark. Und das zweite ist, die streben 40-, 50-%-Lösungen an, technologisch. Wir sind immer noch so der Meinung, das Ding muss richtig funktionieren, bevor es dann in irgendeiner Form technologisch funktioniert, bevor wir es an den Mann oder das Unternehmen im B2B-Bereich bekommen. Und da sind die viel situativer, viel opportunistischer unterwegs und testen vielmehr vorher aus und probieren was, auch mit der Geldmacht, die sie haben, anstelle, dass sie weiterentwickeln und warten bis irgendwas passiert oder bis was vermarktbar ist, dass sie es dann vermarkten.

Thomas Sinnwell: Jetzt würde ich aber gerne an der Stelle noch einen anderen Aspekt einwerfen. USA, das ist ein riesiger Regionalmarkt. Wenn ich als deutsches Unternehmen mich aufstelle, dann habe ich erstmal Deutschland. Das startet schon, wenn ich in Österreich oder in der Schweiz richtig gutes Geschäft machen will, hilft es ungemein, wenn ich dort noch vor Ort präsent bin. Das macht das viel leichter. Den Rest von Europa zu erschließen, das sind jeweils ganz neue Herausforderungen, das ist kein Binnenmarkt.

Michael Ladendorf: Man darf, meiner Meinung nach, nicht den deutschen Markt so unterschätzen. Ich gehe zum Beispiel mit meinen Beteiligungen sehr stark den Weg, über Konzerne zu gehen - das sind nicht immer nur Großkonzerne. Über Konzerne zu gehen, die weltweit aktiv sind. Und wenn ich zum Beispiel eine Deutsche Telekom oder eine Daimler gewinne für ein Produkt in meinem Portfolio, in meinem Beteiligungsportfolio, dann bin ich automatisch wirklich in der Triade, sage ich einfach mal, das heißt, in Asien, in USA und in Europa unterwegs. Wenn ich natürlich versuche, lokal mit französischen Konzernen oder mit angelsächsischen Konzernen ins Geschäft zu kommen, dann muss ich lokal vor Ort sein. Aber ich habe sehr gute Erfahrungen gemacht mit dem Weg - grad Hochtechnologien -, über deutsche oder europäische Konzerne zu internationalisieren. Weil wenn man die deutschen Einheiten überzeugt hat, dann wird es viel, viel einfacher, dann die internationalen Einheiten auch zu überzeugen. Weil die werden es dann überzeugen, der Kunde wird es dann überzeugen.

Thomas Sinnwell: Ich denke, das waren jetzt zwei wichtige Punkte, die da angesprochen wurden: a) Auf Konzerne zuzugehen, weil ich da natürlich über den Konzern einen recht großen Raum erschließen kann, mit dem Konzern. b) Der Aspekt, recht früh auf Kunden zuzugehen. Und das ist auch ein Weg, den wir gemacht haben. Das hat einfach dafür Sorge getragen, dass das Produkt zwangsläufig sehr marktfähig ist. Und die Frage war schon geklärt: Was will der Markt? Ist der Markt da? Und das ist aus meiner Sicht auch ein ganz, ganz wesentlicher Punkt, der für das Scheitern von Unternehmen im IT-Bereich dann sorgen kann.

Pritu Detemple: Ja. Wichtig ist, glaube ich, was du gerade gesagt hast, dass du nicht mit der Problemlösung allein dastehen möchtest. Ich glaube, da haben wir wirklich einen großen Unterschied. Also viele sind in ihrem stillen Kämmerchen und haben eine Idee: Ich habe eine Idee, super.

Thomas Sinnwell: Das ist auch ein typisches Technikerding. Man ist begeistert von einer Technologie und dann kann man da sich schon jahrelang mit beschäftigen.

Pritu Detemple: Verlieren.

Thomas Sinnwell: Und dann kommt die Frage: Wer braucht das? Man muss es umdrehen.

Pritu Detemple: Mhm (bejahend). Ja, genau! Und dann einen starken Partner am Anfang zu haben. Man braucht gar nicht so viele Partner haben, aber einen Partner zumindest, wo man weiß, da gibt’s eine sogenannte Traktionskraft, einer ist daran interessiert. Das ist schon mal eine starke These: Wenn einer daran interessiert ist, ist die Wahrscheinlichkeit, dass vielleicht noch jemand daran interessiert ist, schon mal höher. Und ich kann den Partner dann auch als Zugpferd nehmen, als Referenz, um ähnliche Kunden dann auch aufzubauen. Ich denke, das fehlt uns hier teilweise schon, dass man denkt, man ist hier so ein bisschen allein. Das hat aber auch damit zu tun, dass die Investitionen - da können Sie, Herr Ladendorf, vielleicht einfach was dazu sagen - sehr gering sind, was IT-Unternehmen angeht. Auch grad das Thema Internationalisierung, was wir gerade angesprochen haben: Natürlich haben amerikanische Unternehmen direkt einen internationalen Fokus, weil sie ganz anders investiert sind. Wenn ich mit meinen, keine Ahnung, sechsstelligen Investitionen hier am Anfang erstmal haushalten muss, bin ich halt erstmal regional. Dann möchte ich das Risiko nicht eingehen, das zu groß aufzubauen. Das ist wahrscheinlich auch richtig, dass man das so tut, nur, man verliert dadurch auch Zeit. Während man vielleicht auch ein größeres Unternehmen auch international ansprechen hätte können, geht man eher, ich sag's mal ein despektierlich, auf die kleinen Klitschen regional, die natürlich von der Kundenstärke und von der Signalwirkung, die sie dann an den Markt senden, natürlich geringer ausfallen. Oder wie sehen Sie das?

Michael Ladendorf: Gut, ja, das kann ein Punkt sein, aber man muss schon sehen, wir bewegen uns hier, mein Beteiligungsportfolio zum Beispiel, in Hochtechnologie, bis auf einen Betrieb. Aber alle anderen Beteiligungen sind Hochtechnologie. Das heißt, von der Idee, wenn ich an unsere Unternehmen denke, von der Idee bis hin eine Plattform zu haben, die skalier-fähig dann in verschiedene Branchen, in verschiedene Technologien hineingehen, da reden wir schon über fünf bis sechs Jahre, bis das dann realisiert ist, bis man auch eine Wettbewerbs-Differenzierung hat. Das heißt wirklich, dass gegenüber dem Wettbewerb keine weißen Flecken mehr in der Anwendung sind. Und deswegen ist es schon meiner Meinung nach richtig, in Deutschland zu sagen, bei diesen Hochtechnologie-Themen, dass man schrittweise geht mit Meilensteinen. So haben wir es auch gemacht, über mehrere Finanzierungsrunden mit Meilensteinen gehen, um dann wirklich zu zeigen, es funktioniert, es funktioniert nicht in irgendeiner Form. Oder ich muss Loops drehen in irgendeiner Form, die dann versuchen, einen anderen Weg einzuschlagen, der dann erfolgreicher ist. Das ist, glaube ich, der richtige Weg. Deswegen ist das nicht für mich das Problem. Das Problem ist: Wenn man dann in der Wachstumsphase ist, man hat gezeigt, dass man wirklich über Pilotkunden und über andere Strukturen das ganze Thema dann wirklich platzieren kann und sich differenzieren kann gegenüber dem Wettbewerb, dass man dann das Geld nicht hat, um wirklich zu wachsen. Und da ist unser großer Hemmschuh in Deutschland, das ganze Thema Wachstumsfinanzierung. Egal jetzt über Investoren oder auch über Banken-Finanzierungen, Start-up-Finanzierungen, Wachstumsfinanzierung, da ist unser großes (unv. #00:09:43.8#). Am Anfang für die Hochtechnologie Geld zu finden, das ist nicht das Problem in Deutschland. Zu skalieren, das ist das Problem. Die finanziellen Mittel zum Skalieren zu haben.

Thomas Sinnwell: Ich stimme Ihnen da zu, ich würde es jetzt noch einschränken unter der Denke, klassisches Start-up, ich fange an. Da gibt’s recht viel Unternehmen, die sich neuerfinden, ist wieder ein anderes Thema. Die fallen da eigentlich aus dem Raster raus und da ist es recht schwierig.

Michael Ladendorf: Wenn ich an unsere Situation auch damals denke, es war schwierig, Leute zu überzeugen von dieser spinnerten Idee, die wir haben, war es schwierig, Leute zu überzeugen.

Thomas Sinnwell: Ja, vor allem in so einem klassischen Bankenumfeld …

Michael Ladendorf: … war gar kein Verständnis.

Thomas Sinnwell: … kriegt man auch gar kein Verständnis.

Michael Ladendorf: Ja, ja, genau! Wenn die nach Basel 120 oder wie viel das jetzt ist, das weiß ich nicht, wie viel Basel-Dinger wir schon haben, …

Thomas Sinnwell: Ich glaube, drei.

Michael Ladendorf: … wenn man das danach beurteilt, geht das gar nicht. Punkt!

Pritu Detemple: Was Sie gerade gesagt haben, Herr Ladendorf, das finde ich auch so interessant in der Form: Es gibt so von der reinen Start-up-Theorie wie ein IT-Unternehmen aufgebaut werden soll und wie es auch von vorne rein konzipiert sein soll, gibt es so vier Phasen. Das hat ein Autor, Howard Love in „Start-up J Curve“, heißt das Buch, so mal auf den Punkt gebracht. Da sieht er vier Phasen. Einmal die Ideenphase. Die Ideenphase ist quasi die Phase, wo er sagt, das haben die meisten. Also jeder hat irgendwann mal eine Idee. Da gibt’s ganz viele. Nur die Umsetzung ist das Schwierige. Und das ist nämlich dann das Release. Also ich habe eine Idee und die soll ich so schnell wie möglich auf den Markt bringen. Das kann, von mir aus, aus Pappe sein oder eine reine Idee in der Form, dass ich sie nur verbal ausdrücke. Aber ich muss dafür schon einen Käufer finden. Das ist die sogenannte Release-Phase, also zweite Phase. Wenn ich dann diese Traktion vom Markt habe und Leute habe oder den ersten starken Partner habe, der sagt, ja, finde ich gut, da würde ich dich gern mit unterstützen, dann gehe ich in diese Model-Phase erst rein. Das heißt, erst dann fange ich an, daraus ein wirklich schönes Produkt zu machen. Es gibt so ein anderes Zitat vom Hoffman, dem LinkedIn-Gründer, der gesagt hat: Wenn ich mich nicht für meinen Prototypen richtig, richtig schäme, da habe ich schon zu spät gegründet. Also ich muss eigentlich im Grunde erstmal so ein Gefühl haben, hey, damit kann ich eigentlich nicht auf den Markt gehen, aber das sollte ich tun. Wenn ich dann …

Thomas Sinnwell: Okay, dann habe ich alles richtig gemacht.

Pritu Detemple: Wenn ich dann in dem Moment einen Käufer habe oder einen Partner finde, dann kann ich es schönmachen. Und das ist die dritte Phase, die Model-Phase. Und die diese drei Phasen nennt er Valley of Death. Da sterben die meisten Start-ups. Das schaffen die wenigsten, da durchzukommen. Die vierte Phase allerdings, und da kommen wir zu der Scale-Phase, zur Skalierungsphase, die ist eigentlich einfach. Weil man hat schon bewiesen, dass das Produkt funktioniert. Das ist das Interessante, was ich fand, was Sie gesagt haben, Herr Ladendorf, dass die meisten deutschen Unternehmen hier eben die Hemmnisse haben oder die meisten Investoren hier die Hemmnisse haben. Weil eigentlich ist es schon erwiesen, dass das Produkt funktionieren könnte und man muss es jetzt nur noch groß machen. Aber hier gibt’s jetzt Hemmnisse, wenn ich Sie richtig verstanden habe.

Michael Ladendorf: Ja, genau! So war es auch oder so ist es auch. Und das ist das Hauptproblem auch hier in Deutschland, dass die großen Entscheider für diese ganzen Investitionen immer sagen: Wir gehen nicht in diese Finanzierung hinein, Banken sowieso nicht in irgendeiner Form, weil das nach Basel oder sonst was gar nicht möglich ist und auch die Angst da ist, dann zu scheitern in dieser Wachstumsphase. Ich war zum Beispiel erstaunt, wie ein Eigentümer eines großen Konzerns in Deutschland, eines großen Mittelständlers, mir gesagt hat: Ich investiere lieber in Seed-Finanzierungen, da sind die Beträge kleiner und ich mache da zwar viel rein, aber da sind die Beträge kleiner, und da kann ich auch hier besser dann streuen, das Klumpenrisiko kann ich da ein bisschen kleiner machen und streuen. Und das ist, glaube ich, der falsche Weg. Ich würde immer in Wachstumsunternehmen, wenn ich mehr Geld hätte, in Wachstumsunternehmen finanzieren, weil da weiß man schon, was ist möglich, was kann realisiert werden und wie kann skaliert werden in irgendeiner Form.

Thomas Sinnwell: Aber hat das nicht auch so ein bisschen was vom Mindset von Investoren jetzt hier in Deutschland zu tun, dass B2C-Modelle bevorzugt werden? Also zumindest in der Vergangenheit wurden sie bevorzugt. Es ist leicht zu verstehen, es funktioniert viel schneller, ich habe nicht diese fünf bis sieben Jahre, die ich eigentlich brauche, um mal eine richtig gute Grundtechnologie zu haben, die dann marktfähig ist.

Michael Ladendorf: Ja, definitiv! Es ist natürlich, wenn Sie mit sehr viel Geld zum Beispiel Werbung in den Markt, weil Sie eine App haben oder weil Sie ein Geschäftsmodell, ein B2C-Geschäftsmodell haben, mit sehr viel Geld in den Markt hineingehen und da über die Werbung praktisch die Anzahl der Kunden und die Anzahl der User forcieren, haben Sie natürlichen einen viel schnelleren Hebel als wenn Sie in Hochtechnologie, wie bei unserem Unternehmen, reingehen, was sieben Jahre braucht, um eine Grundstruktur zu schaffen, technologisch (unv. #00:14:21.5#)

Thomas Sinnwell: Es stellt sich dann die Frage: Was ist denn ein Weg für die Technologie-Unternehmen, wenn sie dann weiter skalieren wollen? Wie wird das in der Runde gesehen? Die klassische Family-Offices fallen ja oft aus.

Michael Ladendorf: Die fallen aus. Man muss hier ansprechen, also ich habe sehr gute Erfahrungen gemacht auch mit einem Exit von drei Beteiligungen. In den 14 Jahren, wo ich jetzt selbstständig bin, habe ich sehr gute Erfahrungen gemacht, sehr frühzeitig über Kundenbeziehungen, zu industriellen Kunden eine Beziehung aufzubauen, dass die sehen, wie funktioniert das Unternehmen. Und das ist für mich immer der Idealpartner für die Zukunft, auch als Investor, sei es über Teilübernahmen, macht Finanzierungen, macht (unv. #00:14:58.2#) in irgendeiner Form das ganze Thema vielleicht sogar übernimmt und integriert und weiterskaliert, ist wirklich, die Industriepartner zu finden dann sehr frühzeitig. Kunde entwickeln zum Investor, das ist der beste Weg, weil der weiß am besten, kann ich damit was anfangen, kann ich damit nicht was anfangen. Sie wissen es, ich bin sowieso sehr opportunistisch unterwegs. Das heißt, ich habe nie einen Exit-Plan. Wenn ich in irgendein Unternehmen reingehe, weiß ich nicht, wie lange ich da drinbleibe. Und wenn Sie mich bei den drei Unternehmen fragen, hätte ich eh gesagt, ich bleibe da lange drin. Aber dann kamen Kunden, Geschäftspartner, die dann gesagt haben: Wir wollen da viel stärker rein. Können Sie uns da unterstützen? Ich glaube, das ist der beste Weg, um einen Investor zu finden.

Pritu Detemple: Genau! Da sind wir eigentlich genau bei diesem Punkt, dass man eigentlich auch einen Partner braucht, wenn man ein Technologie-Unternehmen hat. Also das Technologie-Unternehmen darf nicht nur aus Technikern bestehen, sage ich mal so. Jetzt grad, Sie hatten auch investiert in die consistec, Herr Ladendorf, wie sind Sie denn da vorgegangen? Was war so Ihr erster Blick auf die consistec? Warum haben Sie dann sie als einen potenziellen Kandidaten überhaupt ausgewählt?

Michael Ladendorf: Da gab's was Besonderes, da komme ich noch gleich drauf, aber generell mal, wie gehe ich das Thema an? Meine Erfahrung ist, dass sehr viele den Wettbewerb gar nicht vor Augen haben. Sie wissen gar nicht, wie viel Business Cases ich sehe, wenn ich dann die Gründer frage: Und, wer ist der Wettbewerb? Wir haben keinen. Dann ist für mich zum Beispiel die Diskussion total (unv. #00:16:16.8#). Das hat mir hier sehr gut gefallen. In den ersten Diskussionen haben der Herr Sinnwell und sein Bruder sehr ausführlich geschildert, wie angelsächsisch-lastig dieser Wettbewerb ist und wie das dann funktioniert. Ich gehe dann den Weg, nachdem ich mir das Team angesehen habe, und das muss 100 % kompatibel sein mit mir, sage ich Anführungszeichen, „kompatibel“. Das heißt, wir müssen ein ähnliches Wertesystem haben, das gesprochene Wort muss gelten, es muss in irgendeiner Form auch dargestellt sein, dass man Maßnahmen auch umsetzt und nicht nur weiterdiskutiert. Und das war sehr schnell bei uns passiert gewesen, auch bei meinen anderen Beteilungen finde ich das sehr gut. Und dann geht’s darum, die Technologie zwar weiterzuentwickeln, aber sehr schnell Pilotkunden zu finden. Mit einem Pilotkunden, und für reine Technologie haben wir das zuerst mal gemacht, für das Work Monitoring Pilotkunden zu finden, mit denen wir das entwickelt haben. Der hat das dann günstiger bekommen, hat dann seine Systeme auch ablösen können. Und wir haben natürlich dann das Produkt so geschärft, wie es der Markt und die Branche auch braucht. Und dann ist es natürlich, nachdem das dann realisiert wurde, viel, viel einfacher, dieses Produkt bei den anderen Kunden zu platzieren, ist dann viel, viel einfacher. Das ist unser Weg, den wir im Wesentlichen gegangen. Das ist auch der grundsätzliche Weg, den ich gehe. Neben den technologischen Hinweisen, die ich gebe, dass man das braucht, muss skalier-fähig sein, muss eine offene Architektur sein, sind das die Themen, die dann das Produkt erst richtig schärfen, wenn man über Pilotkundenstrukturen dann Produktsegmente weiterentwickelt. Das haben wir konsequent getan.

Thomas Sinnwell: Definitiv! Und das ist auch aus meiner Sicht so ein ganz entscheidender Punkt, um ein Scheitern jetzt von Technologie-Gründung im IT-Bereich zu verhindern, sehr früh mit einem Partner zu arbeiten, der zwei Kriterien erfüllen muss. Er muss a) groß genug sein und in der Branche bekannt sein, damit man ihn auch sinnvoll als Referenz verwenden kann. Und dass man das, was man dort mitnimmt an Anforderungen, dass das auch repräsentativ für die Branche ist und nicht eine ganz spezielle Kiste, das ist ein ganz entscheidender Punkt. Und er darf aber auch nicht zu groß sein. Und das kann auch trotzdem ein Konzern sein, wenn es einzelne Bereiche gibt, mit denen man sehr eng zusammenarbeiten kann, aber es muss eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe möglich sein. Und das war jetzt gerade auch in unserer Historie ein ganz entscheidender Punkt. Da hat Herr Ladendorf wirklich den Partner, der diese beiden Kriterien erfüllt, auch detektiert und die Tür geöffnet. Und ich glaube, aus meiner Sicht ist das noch wichtiger als die Kapitalfrage, möglichst schnell an so ein Unternehmen ranzukommen.

Pritu Detemple: Ja. So Stichwort Smart Money, wenn Geld dabei, ist es wichtiger, dass das Know-how auch noch dabei ist. Und das sehen wir auch bei Start-ups, die wir zum Beispiel begleiten, die Investoren suchen. Die suchen meistens immer Geld. Aber das Geld, erstmal bringt das nichts, es hat keine Intelligenz. Das Netzwerk, das ein Investor mitbringt, den Partner, die Verknüpfungen, die stattfinden können, denke ich, das ist wesentlich wertvoller als das reine Kapital. Weil Kapital geht auch wieder schnell weg, aber Erfahrung, das bleibt. Und das ist, denke ich, der wichtigere Part an der Sache.

Thomas Sinnwell: Ja, es muss auch zurückgeführt werden das Kapital. Das schenkt ja keiner. Oder man gibt Anteile ab, das ist natürlich auch eine Alternative. Das kann auch sehr gefährlich werden, wenn ich das nur in drei, vier Runden mache. Hatte ich mal eine Idee, bin noch in dem Unternehmer, aber eigentlich entscheiden andere Leute. Und das ist schon wichtig. Und da halte ich es auch für einen legitime Ansatz zu überlegen: Was kann ich denn mit meiner Kompetenz anstellen, um selber Geld zu erwirtschaften, um gleichzeitig zeitgleich meine Ideen dann auch in die Umsetzung zu bringen? Und dann, Sie hatten es schon angesprochen, kann man natürlich auch einen Mix an Finanzierung aufbauen. Das ist in Teilen vielleicht komplizierter, hat aber natürlich einen Riesen-Charme. Wenn das Ganze dann ins Laufen kommt, dann hat man eine schöne, schlanke Struktur und man ist für die Zukunft dann recht gut aufgestellt.

Michael Ladendorf: Ich habe leider die Erfahrung gemacht, gerade wenn man so Unternehmen wie den High-Tech Gründerfonds sieht und so weiter, die sehr viele große Finanzierungen machen, große Investorenrunden auch mitnehmen oder Investoren auch mitbringen, dass dann ein Eigentümer nachher oder Gründer nachher gar nicht mehr signifikant am Unternehmen beteiligt waren. Und da ist es mir wichtig in meinem Beteiligungsportfolio, dass die Gründer und die Key-Player in dem Unternehmen weiterhin einen großen Anteil an diesem Unternehmen, am Stammkapital dieses Unternehmens haben. Weil wenn es dann wirklich später in einen Exit oder in eine Integration, in ein anderes Unternehmen hineingeht, dann natürlich der Erfolg viel besser bemessen ist, als wenn man dann vielleicht ein Angestelltengehalt hat und einen kleinen Anteil nur hat. Für mich ist es auch kriegsentscheidend, deswegen habe ich in meinen Verträgen auch immer drinstehen in den ersten zwei Jahren, dass die Gründer mit dabeibleiben müssen, sonst gehe ich wieder raus. Weil das ist für mich kriegsentscheidend. Der, der die Idee hat, der, der mir auch bewiesen hat, dass er sie konsequent umsetzt und nachhaltig umsetzt, der muss auch in dem Unternehmen bleiben, sonst macht das keinen Sinn. Und deswegen habe ich sehr viel Verständnis bei den drei Exits, die ich gemacht habe, bis jetzt haben die Unternehmen immer, die Käufer immer darauf bestanden, dass die Gründer noch mindestens drei bis vier Jahre drinbleiben, um da wirklich das Unternehmen weiterzuentwickeln, zu integrieren. Und das halte ich auch für einen sehr wichtigen Weg dann.

Pritu Detemple: Mhm (bejahend). Ja. Ich denke, das ist ein ganz wichtiger Punkt, weil gerade in dem Sektor, wo der Vertrieb, was ich am Anfang gesagt, auch ein bisschen fehlt, ist der Gründer der beste Verkäufer.

Michael Ladendorf: Ja.

Pritu Detemple: Weil er trägt das Feuer mit sich. Also derjenige, der die Leidenschaft auch wecken kann. Und es wird immer gern versucht, diese Leidenschaft über Externe dann abzubilden oder Partner abzubilden.

Michael Ladendorf: Das (unv. #00:21:51.7# geht nicht?)

Thomas Sinnwell: Das funktioniert nicht. Nein.

Pritu Detemple: Das funktioniert einfach nicht. Der typische Deutsche, um wieder beim Stereotypen zu bleiben, der sucht sich direkt einen Reseller, einen Partner.

Michael Ladendorf: Geht gar nicht.

Pritu Detemple: Und die haben - keine Ahnung wie viele - andere, teilweise vielleicht Konkurrenzlösungen sogar in ihrem Portfolio. Und geht’s nach Provision. Da geht’s nicht nach Sinnhaftigkeit des Produktes oder was den besseren Mehrwert dem Kunden liefert. Und das ist, denke ich, eine ganz beliebte Falle auch.

Thomas Sinnwell: Wir hatten eben drüber gesprochen, wie wichtig es ist, bei einem Konzern oder einem größeren mittelständigen Unternehmen, so ein Unternehmen als Partner zu gewinnen. Und das schafft kein externer Vertrieb. Weil da muss das Feuer wirklich, die Kompetenz ganz massiv rüberkommen. Das können eigentlich nur die Gründer leisten, wenn sie das Mindset haben und sich darauf einlassen, nicht ihre eigene Technologie in den Vordergrund zu stellen, sondern dass es um die Anwendung geht. Was ist der Nutzen für die Kunden? Und das sind auch so Fragen, die sich Techniker oftmals zu spät stellen. Das wäre so mein zweiter Tipp an der Stelle, worauf man achten muss, wenn man nicht scheitern möchte.

Michael Ladendorf: Ich kann das nur unterstützen, was Sie sagen. Wir haben auch sehr gute Erfahrungen gemacht in dem ganzen Thema, dass wir Partner gefunden haben, Kooperationspartner, die unsere Produkte dann reinbekommen. Weil Handelsvertreter, da gebe ich Ihnen recht, die verkaufen morgen dies und dann dieses, je nachdem, wo die Provision läuft. Wir müssen sehr stark, und das ist auch unser Erfolg bei consistec und bei meinen anderen Beteiligungen, dass wir sehr schnell vertriebstechnologisch Vertriebspartner finden, die sich mit unserem Produkt auch differenzieren. Das ist der große Vorteil. Weil sie sehen da, selbst haben sie es nicht im Portfolio, aber mit uns können sie sich zusätzlich differenzieren. Und das ist der beste Vertriebshebel, den man machen kann, meiner Meinung nach.

Thomas Sinnwell: Ja, definitiv! Die Schwierigkeit ist, man muss den Partner sinnvoll enablen. Das darf man nicht vernachlässigen. Aber wenn man das geschafft hat, ist das natürlich eine großartige Geschichte.

Pritu Detemple: Was ich auch vertriebstechnisch sehe, ist: Wenn man es mal schafft, in Ausschreibungen berücksichtigt zu werden oder in Ausschreibungen reinzukommen, gerade auch internationale Ausschreibung, da sind wir Deutsche unheimlich gut. Weil auch plötzlich die Techniker, die ganzen Expertisen auch plötzlich ein Gewicht bekommen. Wenn ich es mal ein bisschen salopp ausdrücken darf: Wenn man die USA anschaut, die Vertriebler, die da unterwegs sind, vertriebsmethodisch sind sie vielleicht teilweise auch ein bisschen penetrant, aber sie sind sehr stark eben in diesem Kontaktieren, Vorstellen, Präsentationstermine schaffen, Demonstrationstermine schaffen. Auch wenn sie technisch gar nicht so stark auf der Höhe sind, aber sind sie sehr schnell oder können gut diesen Eintritt schaffen oder dass man eine Aufmerksamkeit generiert. Wir sind hier unheimlich gut da drin, das Produkt zu erklären, weil da haben wir den großen, diesen Competitive Advantage, den Vorteil, diesen Konkurrenzvorteil gegenüber den amerikanischen Unternehmen, dass wir auch plötzlich gut erklären können, dass die Vertriebler wissen, von was sie sprechen. Und wenn wir das mal schaffen, in Ausschreibung auch reinzukommen, in Vergleiche zu kommen, wo wirklich auch Techniker des Kunden-Unternehmens sich die Lösung anschauen, sind wir sehr, sehr gut.

Thomas Sinnwell: Aber jetzt möchte ich nochmal grad eine Rolle rückwärts machen, weil wir auch über das Scheitern von IT-Unternehmen sprechen und was man vielleicht dann tun sollte, damit das nicht passiert: Wichtig ist das Team. Herr Ladendorf, Sie hatten es schon angesprochen, vielleicht jetzt auch noch stark den Fokus auf die Gründer, aber ich würde das noch weiterziehen. Man braucht ein Team, wo ich all die Kompetenzen habe. Auch wir haben Nerds, die würde ich nicht in eine Rolle bringen, dass sie den Kunden was erklären sollen. Weil der Weg ist einfach zu weit. Aber man muss auch Leute finden, die da Spaß dran haben. Ich denke, eine Grundvoraussetzung ist, dass die Leute nicht das Gefühl haben, ich arbeite da irgendwo, sondern das ist mein Laden, wir gemeinsam, das ist mein Stück Code, dafür bin ich verantwortlich, für die Funktionalität.

Pritu Detemple: Also Code, C O D E?

Thomas Sinnwell: Ja, ja genau! Genau den Code meine ich. Und wir haben so Perlen. Das sind exzellente Informatiker, die sich aber riesig freuen, wenn eine neue Funktionalität beim Kunden ankommt, wenn sie das präsentieren. Weil sie haben es gemacht. Und der Kunde hat es sich gewünscht, sie haben es gebaut, und sie zeigen das. Jetzt ist es fertig. Und dann die Kundenreaktion, das ist toll und das befeuert das.

Pritu Detemple: Absolut! Ich glaube, das Demotivierendste überhaupt ist, wenn jemand etwas erstellt, erschafft, Schöpfer einer Sache ist, und dann kommt der Geschäftsführer und zeigt: Hier! Das habe ich gemacht. Das ist mein Unternehmen. So in der Form. Auch dieses Gefühl, ich bin dabei, ich darf selbst auf die Bühne und darf zeigen, was wir draufhaben in der Form. Und ich glaube, das gehört aber auch, so habe ich dich auch kennengelernt, Thomas, auch, dass der Geschäftsführer sich zurücknehmen kann und muss. Und nicht dieses reine Ego. Ich glaube, ein IT-Geschäftsführer darf nicht auf sein Ego bestehen und auf seine Präsenz auf der Bühne, sondern er muss auch bereit sein, das Team, das Spotlight und das Licht auf sie strahlen zu lassen.

Thomas Sinnwell: Der Gedanke kam jetzt auch gerade wieder hoch in unserem Gespräch, weil da legen wir viel Wert drauf, dass wir Leute, die diesen Anspruch haben, was Besonderes machen zu wollen, dass wir die für uns gewinnen. Und die Leute müssen für sich sehen: Ja, das ist mein Beitrag zum Unternehmen. Der muss gesehen werden, das muss nach außen gezeigt werden. Und das ist nicht der klassische Lohnempfänger.

Michael Ladendorf: Was ganz wichtig ist, ist, auch die Leute dahin zu motivieren oder die richtigen Leute dafür zu finden, um die Technologie voranzutreiben.

Thomas Sinnwell: Ja.

Michael Ladendorf: Und das Thema Technologie ist für mich auch ein großer Differenzierer. Das heißt, ich investiere darin, wo ich glaube, dass die Technologie die Differenzierung auch ist. Neben dem Thema natürlich Gründer, Personal, Mitarbeiter, Kollegen in irgendeiner Form, die das Thema stärker, schneller voranbringen. Aber am Ende des Tages ist die Technologie wichtig. Und deswegen investiere ich auch, ich habe die letzte Zeit auch mehr in Security-Themen hinein investiert, weil ich da eine große Chance für die Zukunft auch sehe. Gerade für uns.

Thomas Sinnwell: Ja. Ist vielleicht auch ein ganz guter Punkt, einfach mal zu schauen: Was sind denn jetzt so diese großen IT-Themen, die jetzt hochkommen? Ich denke, aus meiner Sicht, Sie hatten es gerade angesprochen, das Thema IT-Security. Und ein zweites großes Thema ist natürlich die Cloud-Technologie.

Michael Ladendorf: Die Pandemie hat uns ein bisschen gezeigt, was das Thema Security angeht. Wir hatten nicht nur eine gigantische Digitalschulung jetzt die anderthalb Jahre gehabt, dass auch so alte Leute wie ich jetzt wissen, wie eine Videokonferenz geht, sondern auch das Thema ist offensichtlich geworden, wie angreifbar sind wir in irgendeiner Form. Was mich damals wirklich motiviert hat, technologisch beeindruckt hat auch von dem Konzept, was die Gebrüder Sinnwell aufgebaut haben, ist, dass sie sagen, nicht die Firewall am Anfang sagt technologisch, es hinkt, die hinkt immer hinterher. Sondern die ist nicht die Sicherheit, sondern wenn ich die - ich nenne das immer - Lücken im Zaun erkenne in irgendeiner Form über ein Netzwerk-Monitoring, über ein Monitoring der Netzwerke und alle sieben Layer. Dass ich darüber dann erkenne, wo sind Schwachstellen, um präventiv unterwegs zu sein.

Thomas Sinnwell: Ja. Das Thema würde ich auch gerne nochmal gesondert betrachten, aber jetzt bei dem, was Sie gesagt haben, fällt mir grad noch ein, ein drittes ganz großes Thema, Digitalisierung. Ich denke, das hat die Corona-Pandemie definitiv gezeigt, dass gerade im öffentlichen Bereich wir da noch ordentlich hinterherlaufen. Ich denke, jetzt digitale Bildung, Online-Schulunterricht, das war auch sehr, sehr schmerzhaft in Teilen. Manche Schulen haben das hervorragend hinbekommen, bei anderen war es ein einziges Desaster, bis heute. Und da ist wirklich Nachholbedarf. Aber auch natürlich in den Unternehmen.

Pritu Detemple: Das ist ein ganz wichtiger Punkt, also ein Thema des Early Sales ist Aufklärung. Aufklärung, auch den Kontext zu erschließen, warum ist eine Technologie wichtig. Grad, wenn man in diesem hochtechnologischen Bereich ist, das ist so hochtechnologisch, dass oftmals der Kontext fehlt, gar nicht klar ist, warum brauche ich das. Das Thema ist auch Sicherheit. Sicherheit verkauft sich meistens deswegen schlecht, weil noch nichts passiert ist. Erst wenn was passiert, ist es passiert, und dann ist eigentlich die präventive Technik, die man eigentlich hätte kaufen müssen, auch obsolet. Deswegen hat es immer so einen relativ schwierigen Ansatzpunkt Sicherheit zu verkaufen. Aber wir haben durch jetzt auch die Pandemie einen Kontext geschaffen, auch für hochtechnologische Themen, auch für Sicherheitsthemen. Das ist, denke ich, ein ganz, ganz wichtiger Punkt für die Aufklärung. Weil wenn ich als Vertriebler versuchen möchte aufzuklären, ich kann nicht jeden einzelnen aufklären. Natürlich kann ich jeden einzelnen anrufen und jedem einzelnen etwas erzählen, aber es ist viel besser, wenn ein gewisser Kontext schon irgendwie durch einfach allgemeine Themen irgendwie da ist. Das heißt, ich glaube, gerade das Thema Digitalisierung ist jetzt sensibilisiert. Man weiß, wo die Schwachstellen sind, das ist vielleicht das einzig Positive, was die Pandemie mitgebracht hat, dass wir dort einfach jetzt ein Bewusstsein haben und darauf jetzt auch vertrieblich aufbauen können.

Thomas Sinnwell: Ja, absolut richtig!

Pritu Detemple: Okay, gut, sind wir denke ich am Ende so der Diskussion. War eine sehr rege und auch vor allem manchmal ein bisschen kontroverse Diskussion, sehr gut. Was sind denn jetzt aber eigentlich noch mal die drei, vier Gründe, die man wirklich als IT-Unternehmen beachten muss, wenn man gründen müsste? Erstmal vielleicht die Frage an dich, Thomas: Aus technischer oder aus unternehmerischer Sicht, was ist da wichtig, um ein IT-Unternehmen nicht scheitern zu lassen?

Thomas Sinnwell: Gut! Ich meine, IT-Unternehmen ist jetzt breit, ich schränke das Ganze jetzt ein, wenn eine Technologie im Fokus steht, also so eine technologieorientierte Gründung. Und da ist es wichtig, dass man sich klarmachen muss, es braucht Jahre bis so eine Technologie entsteht. Und da habe ich natürlich ein Finanzierungsthema, da muss ich mir Gedanken darüber machen. Und hilft wenig, Wunschdenken zu betreiben und zu sagen, ach, in drei Jahren ist die Technik fertig. Nein, das wird nicht klappen. Zweiter Punkt: Ich brauche einen Partner im mittelständischen oder im Konzernumfeld, der mir hilft, mein Produkt marktgerecht zu entwickeln, und auf den ich nachher referenzieren kann, um den zweiten großen ansprechen zu können. Denke ich, das ist auch ein ganz wichtiger Punkt. Drittens: Ich brauche ein gemischtes Team, oder vielleicht, das kann sich jetzt auch auf wenige Personen konzentrieren, aber ich habe einfach unterschiedliche Aufgabenstellungen. Technologie ist wichtig. Wenn ich als Deep-Tech-Unternehmen antrete, entscheidet am Schluss auch die Technologie. Allein hilft das aber nicht. Ich brauche Leute, die das Ganze erklären können und die das transportieren können, um diesen ersten Partner zu gewinnen, um aber auch Kunden zu begeistern.

Michael Ladendorf: Kann ich voll und ganz unterschreiben. Aber zusätzlich muss man unbedingt, unbedingt neben der Idee, die man hat, immer verifizieren, wie sieht der Wettbewerber da aus? Weil das ist ein großer Hemmschuh, was ich sehe bei sehr vielen technischen Unternehmen, auch technische Lösungen, die dann denken, das brauchen sie nicht zu beurteilen. Weil diese weißen Flecken, die man dann hat gegenüber einer Wettbewerbssituation, sind grad in Ausschreibungen, grad in den Entscheidungen bei großen Unternehmen ist das nachher der Genickbruch, was dann nicht zum Erfolg führt. Das zweite ist, und das haben Sie exzellent bewiesen mit Ihrem Bruder, Durchhaltevermögen zu haben. Weil es gibt genug Frustrationen, das ist eine gigantische Wellenbewegung, und man muss Selbstbewusstsein haben und wirklich eine extrem hohe - oder man sagt da, glaube ich, - hohe Frustrationsgrenze haben, bevor man die erreicht. Man muss jeden Tag wieder neu aufstehen und auch, wenn ein Misserfolg da war, das realisiert. Und das vermisse ich auch bei sehr vielen, und das ist ganz, ganz wichtig neben diesen harten Faktoren, diese beiden weichen Faktoren zu haben.

Pritu Detemple: Super! Ich würde noch daran ergänzen, also grad, was Sie auch angesprochen habe, Herr Ladendorf, einmal Wettbewerber, also die richtigen Marktbegleiter. Es gibt noch einen weiteren Marktbegleiter, der ist eigentlich auch noch sehr massiv, das ist die Veränderung. Gerade wenn man im hochtechnologischen Bereich ist, dann muss man immer verändern. Und das ist auch die Aufgabe des Vertriebs, dass man etwas, einen Status, jeder ist irgendwie zufrieden, weil die Leute arbeiten mit Dingen, die sie kennen. Und da einen Wechsel stattfinden zu lassen, ist, glaube ich, auch eine der größten Herausforderungen. Auch da sich klar zu sein und das so schnell wie möglich - ja, Sie hatten es auch schon angesprochen - auch auszutesten. So schnell wie möglich auf den Markt, nicht die Familienmitglieder pitchen. Das bringt nichts, die sind immer sehr froh, denken, ach, hast du toll gemacht, Junge und Mädel, das ist eine schöne Idee, die du hast. Sondern raus an den Markt, diejenigen fragen, die wirklich auch kritisch sind und auch gute Kritik geben können, und darauf aufbauend, und nicht im stillen Kämmerlein.

Michael Ladendorf: Vollkommen richtig!

Thomas Sinnwell: Besten Dank!

Michael Ladendorf: Vielen Dank!

Thomas Sinnwell: Ich denke, so die wesentlichsten Punkte dürften wir zusammengestellt haben, die dafür Sorge tragen können, dass man eben als Technologiegründer im IT-Bereich nicht scheitert. Mit hat das Gespräch viel Spaß gemacht. Vielen Dank, Herr Ladendorf!

Michael Ladendorf: Vielen Dank!

Thomas Sinnwell: Vielen Dank, Pritu!

Pritu Detemple: Danke!

Thomas Sinnwell: Und dann bis zur nächsten Folge. Tschüss!

Pritu Detemple: Vielen Dank!

Michael Ladendorf: Vielen Dank! Tschüss!

 

So das war’s mal wieder von uns. Wir hoffen, es war unterhaltsam für euch und ihr konntet etwas zum Thema mitnehmen. Wie immer haben wir weiterführende Links zur aktuellen Folge für euch in den Show Notes und … wenn ihr Lust auf mehr habt, dann freuen wir uns natürlich, wenn ihr uns abonniert.

Übrigens: Auf unserem YouTube Channel gibts noch viele weitere Infos und Videos zu unseren Podcast Themen. Klickt einfach mal rein. In unserer nächsten Folge am 4. November haben wir für euch nochmal ein Trend-Thema aus dem IT-Bereich vorbereitet. Wir sprechen über Cloud Computing. Was ist überhaupt eine Cloud, wie benutze ich eine Cloud und was sind die Vor- und Nachteile der Cloud? Neugierig? Dann schaltet einfach ein. Wir freuen uns auf euch.

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